Project Management

001 Wat is ProjectManagement?

26 nov 202437 minuten leestijd

Projectmanagement © Hogeschool PXL

OLOD: 42TIN1250 Projectmanagement
Opleiding: Professionele bachelor in de Toegepaste informatica
Departement: PXL-Digital
Lectoren: Lowie Vangaal, Jan Castermans

Ontstaan van Projectmanagement

Projectmanagement is ontstaan in een resem basissectoren waar men complexe en grootschalige projecten moest organiseren en uitvoeren. Enkele van de belangrijkste sectoren waar projectmanagement zijn oorsprong vond, zijn:

  1. Bouw en civiele techniek: Projectmanagement werd gebruikt voor het plannen en coördineren van grote bouwprojecten, zoals de bouw van bruggen, tunnels, wegen, gebouwen en andere infrastructurele werken. Dit omvatte het plannen van middelen, budgettering, tijdschema’s, risicobeheer en kwaliteitscontrole.

  2. Defensie en ruimtevaart: Projectmanagement speelde een cruciale rol in de ontwikkeling en uitvoering van militaire projecten en ruimtevaartprogramma’s zoals raketontwikkeling, satellietlanceringen en het beheer van militaire operaties.

  3. Productie en techniek: In de productie- en technische sector werd projectmanagement toegepast op het ontwikkelen en implementeren van nieuwe producten, het verbeteren van productieprocessen en het beheren van complexe technische projecten.

  4. Onderzoek en ontwikkeling (R&D): Projectmanagement werd gebruikt om onderzoeks- en ontwikkelingsprojecten te organiseren en uit te voeren, zoals het ontwikkelen van nieuwe technologieën, het uitvoeren van wetenschappelijk onderzoek en het implementeren van innovatieve oplossingen.

  5. Informatietechnologie (IT): Met de groei van de IT-sector werd projectmanagement steeds belangrijker voor het plannen, organiseren en uitvoeren van IT-projecten, zoals softwareontwikkeling, netwerkinstallaties en systeemintegraties.

Het Gezin PeeTers (GPT)

Heb je meer vragen over ProjectManagement? Ontdek hier welke vragen je nog kan stellen.

Hoewel projectmanagement zijn oorsprong vindt in deze sectoren, is het vandaag de dag een essentieel onderdeel van bijna elke industrie en sector, aangezien organisaties van alle soorten en maten complexe projecten moeten plannen en uitvoeren om hun doelen te bereiken.

Hier zijn enkele van de belangrijkste sectoren waar projectmanagement wordt toegepast:

  1. Bouw en civiele techniek: Voor het plannen en beheren van grootschalige bouw- en infrastructuurprojecten, zoals wegen, bruggen, gebouwen en luchthavens.

  2. Informatietechnologie (IT): Voor het ontwikkelen en implementeren van software, hardware, netwerken en andere technologische oplossingen.

  3. Gezondheidszorg: Voor het beheren van projecten zoals ziekenhuisuitbreidingen, implementatie van nieuwe medische technologieën en gezondheidszorginitiatieven.

  4. Financiële dienstverlening: Voor het implementeren van nieuwe financiële producten, systemen, processen en regelgevingsinitiatieven.

  5. Onderwijs: Voor het coördineren van onderzoeksprojecten, curriculumontwikkeling, technologie-implementaties en andere educatieve initiatieven.

  6. Marketing en communicatie: Voor het beheren van marketingcampagnes, merkstrategieën, productlanceringen en evenementen.

  7. Energie en nutsbedrijven: Voor het plannen en uitvoeren van energieproductie- en distributieprojecten, zoals de bouw van energiecentrales, het leggen van pijpleidingen en de implementatie van hernieuwbare energie-oplossingen.

  8. Productie en techniek: Voor het ontwerpen en produceren van nieuwe producten, het verbeteren van productieprocessen en het beheren van complexe technische projecten.

  9. Non-profit en overheidssector: Voor het organiseren en uitvoeren van sociale en maatschappelijke initiatieven, openbare diensten en beleidsimplementatie.

  10. Retail en e-commerce: Voor het beheren van nieuwe winkelopeningen, productlanceringen, voorraadbeheer en logistieke projecten.

Dit is slechts een greep uit de vele sectoren waar projectmanagement wordt toegepast. In de moderne, snel veranderende wereld speelt projectmanagement een cruciale rol in het succes van organisaties en het bereiken van hun doelen.

DEFINITIE: Projectmanagement

Projectmanagement (ook wel projectbeheer) is het planmatig beheren van één of meerdere projecten. Het is de toepassing van processen, methoden, vaardigheden, kennis en ervaring om specifieke projectdoelstellingen te bereiken binnen vooraf opgestelde criteria.

Definitie van een project

In een organisatie heeft iedereen zijn eigen taken. Maar wanneer iets totaal nieuws nodig is, zoals een nieuw systeem, een nieuw product, of een nieuwe afdeling, starten we een project. Een project is een tijdelijke inspanning om iets nieuws te creëren binnen een bepaalde periode. De mensen die aan het project werken doen dit alleen zolang het project duurt. Als het klaar is - denk aan een nieuw systeem, product of uitbreiding van een gebouw - wordt het geïntegreerd in de bestaande organisatie.

DEFINITIE: Project

Een project is een tijdelijke opdracht waarbij we een uniek product of dienst leveren. We houden hierbij rekening met beschikbare materialen, budget, tijd en de gewenste kwaliteit. Het doel is om iets nieuws te realiseren voor een duidelijke opdrachtgever binnen vaste kaders. Dit doen we met een team van verschillende specialisten. Een project omvat activiteiten die buiten de normale bedrijfsvoering vallen.

In deze definitie gaat het vooral om twee duidelijke aspecten: tijd en budget. Een goede planning maken en de kosten nauwlettend in de gaten houden, zijn daarom cruciale taken voor een projectleider. Ook is er bij elk project een opdrachtgever betrokken. Deze persoon bepaalt het gewenste eindresultaat. De projectleider en de projectgroep zijn verantwoordelijk voor de uitvoering.

Projectjargon

Als je een boek over projectmanagement openslaat, kom je voortdurend bepaalde termen tegen. Hier zijn enkele van de belangrijkste begrippen die je moet kennen als je met projecten te maken krijgt:

  • Fase
  • Mijlpaal
  • Oplevering
  • Contingentie
  • Iteratie
  • Methodiek
  • Resultaat
  • Risico
  • Reikwijdte.

Deze termen helpen je om de structuur en voortgang van een project beter te begrijpen en te managen.

Een project bestaat uit meerdere componenten, waarbij elk component een specifiek eindproduct of oplevering (ook wel deliverable genoemd) moet realiseren.

De planning van een project wordt opgedeeld in verschillende tijdvakken. Bepaalde onderdelen van het project kunnen pas beginnen als andere afgerond zijn. Deze tijdvakken noemen we fasen. Aan het einde van elke fase wordt een mijlpaal bereikt, wat aangeeft dat een of meerdere opleveringen voltooid zijn.

Na iedere fase overlegt de projectleider met de opdrachtgever om te beslissen of het project volgens plan voortgezet kan worden. Soms is het nodig om een fase te herhalen of aan te passen om het gewenste resultaat te bereiken. Dit kan zijn vanwege veranderingen in de projectomgeving of budgettaire uitdagingen. Dit proces van aanpassing en herhaling noemen we iteratie.

Caption


Afbeelding: iteraties

Om de kosten efficiënt te beheren, is het gebruikelijk om bij een project vooraf de mogelijke risico’s in te schatten. Wat gebeurt er bijvoorbeeld als de aannemer die aan een nieuwe vleugel werkt failliet gaat? Wat zijn dan de stappen die ondernomen moeten worden? Een goede projectleider zorgt ervoor dat er een specifiek budget gereserveerd wordt om dergelijke onverwachte risico’s aan te kunnen. Dit budget en de bijbehorende strategie staan beschreven in een contingentieplan.

Elk project heeft als doel om een duidelijk gedefinieerd resultaat te leveren. Dit doel wordt vooraf grondig besproken en gedocumenteerd in een projectplan. Dit plan omvat ook een beschrijving van wat niet binnen het project valt. Op deze manier is voor iedereen helder wat de reikwijdte van het project is.

Caption


Afbeelding: Prince 2

Veel organisaties gebruiken een bepaalde projectmanagementmethodiek als ze projecten uitvoeren. Zo’n methodiek beschrijft wat er in welke fase moet gebeuren en aan welke dingen gedacht moet worden. Een veelgebruikte projectmethodiek is Prince2, maar we zien er later nog veel meer.

Duivelsdriehoek

DEFINITIE: De Duivelsdriehoek

De duivelsdriehoek laat op eenvoudige wijze zien hoe de drie belangrijkste projectvariabelen zich tot elkaar verhouden. De variabelen waarover het gaat zijn tijd, geld en kwaliteit. Het managen van projecten gaat dus om het managen van deze drie variabelen.
@sjoerdoldebijvank_2010

Als je probeert te besparen op de kosten, dus meer te doen met minder geld, leidt dat onvermijdelijk tot concessies op het gebied van kwaliteit (het eindproduct zal van mindere kwaliteit zijn) of tijd (het project zal meer tijd in beslag nemen), of een combinatie van beide. Het is ook belangrijk te realiseren dat binnen een project slechts twee van deze drie aspecten tegelijkertijd optimaal benut kunnen worden. Als iets sneller en goedkoper moet, zal dit vrijwel altijd ten koste gaan van de kwaliteit.

Caption


Afbeelding: Duivelsdriehoek @stevenblom_2018

Het klassieke model van de Duivelsdriehoek, dat focust op de relatie tussen tijd, kwaliteit en budget, schiet vaak tekort in echte projectmanagementscenarios. Iets dat vaak over het hoofd wordt gezien, is de opdracht zelf, en dit introduceert het concept van een Duivelsvierkant.

Caption


Afbeelding: Duivelsvierkant @sjoerdoldebijvank_2010

In de praktijk staat de opdracht of scope van een project zelden vanaf het begin vast. Veranderingen in de projectomvang beïnvloeden significant de andere drie variabelen: tijd, kwaliteit en budget. Wanneer het budget bijvoorbeeld halveert, beïnvloedt dit niet alleen de kwaliteit of de tijd, maar ook wat je binnen het project kunt uitvoeren.

Het uitbreiden van de opdracht tijdens een project, bekend als scopecreep, kan leiden tot hogere kosten en vertragingen. Het is cruciaal deze uitbreidingen strikt te monitoren. Zo moet je, als je de kwaliteit van software wil verhogen terwijl je de opleveringstijd verkort, rekening houden met stijgende kosten. Dit kan betekenen dat je bepaalde functies moet schrappen om aan de nieuwe eisen te voldoen.

Daarom is het essentieel om naast tijd, kwaliteit en budget ook de grootte en duidelijkheid van de opdracht te zien als een dynamische variabele die je actief moet managen in projectmanagement. Door scherp te blijven op deze factor voorkom je onverwachte kosten en vertragingen en zorg je voor een realistischer en effectiever projectbeheer.

Caption


Afbeelding: Effect van veranderingen aan variabelen

Uitdagingen

Wat is de uitdaging voor een bedrijf:

  • Opsporen van zinvolle projecten!
  • Ideeën binnen de organisatie kunnen kanaliseren, evalueren en indien weerhouden, om te zetten in een project.

Doel: Het gaat hier om een bedrijfseconomische evaluatie, de business case van een idee of project.

Caption


Afbeelding: De elementen van een business case

De business case rechtvaardigt het project. Het bevat alle informatie om te beoordelen of een project levensvatbaar en haalbaar is, en of het de moeite waard is om erin te investeren. Tijdens het project wordt de business case voortdurend geactualiseerd met actuele schattingen van de te realiseren voordelen. We stellen de business case op tijdens de ‘Opstart’-fase, met input van alle betrokkenen. Initiëren of opstarten betekent ook dat we het kader moeten omlijnen en de scope vastleggen. @vlaanderenintern_2014

In het bedrijfsleven noemt men dit vaak het vastleggen van de ‘battery limits’. Een belangrijke deliverable is het uitwerken van het projectcharter. Dit charter is het officiële startpunt en vormt het contract tussen alle betrokken partijen zoals de opdrachtgever, het projectteam en sponsors. Het beschrijft op een abstract niveau de krijtlijnen waarbinnen het project moet worden uitgevoerd. Het verwoordt de verwachtingen van de projectsponsor en geeft een eerste indicatie van de scope. Via intensieve communicatie wordt 100% duidelijkheid bereikt over de eisen, functionaliteiten (met een prioriteitenlijst), aanpak, timing, financiering en opvolging van het project. Verwar dit niet met het Plan van Aanpak (zie later). Het projectcharter geeft de brede kaders en goedkeuring, terwijl het plan van aanpak de praktische details en de aanpak voor het bereiken van de projectdoelen bevat.

In de praktijk blijkt vaak dat er bij de initiatie nog geen volwaardig projectteam is geïnstalleerd. Een projectidee ontstaat meestal binnen de functionele afdelingen van een bedrijf. Zij hebben een visie op het eindproduct, maar de praktische uitwerking krijgt in dit stadium nog niet de hoofdrol. De functionele teams krijgen tijdens het project hun stem in bijvoorbeeld een stuurgroep die zorgt voor de review, goedkeuring en opvolging van het project, of tijdens afstemmeetings. Ze worden actief betrokken bij het definiëren van de vereisten en bij de validatie en acceptatie van de deliverables.

Het Gezin PeeTers (GPT)

Heb je meer vragen over een Project? Ontdek hier welke vragen je nog kan stellen.

Kernwoorden voor projectinitiatie zijn abstract niveau, onzekerheid (over oplossing, haalbaarheid, oplevertermijnen, enz.) en voorbereidingen (‘het pad effenen’). Een cruciale stap bij de projectinitiatie is het vastleggen van de business case. De business case is een bedrijfseconomische evaluatie van één of meerdere ideeën. Hierbij wordt met cijfers (via een kosten-baten analyse) bekeken welke optie het meest bijdraagt aan de bedrijfsdoelstellingen. De business case is een beslissingsdocument.

De scope van een project

Bij het vastleggen van de projectscope moeten we onderscheid maken tussen de productscope en de projectscope. De productscope beschrijft de kenmerken en functionaliteiten van het eindproduct, terwijl de projectscope de activiteiten beschrijft die moeten worden uitgevoerd om dit product te realiseren. Dit verschil komt nog duidelijker naar voren wanneer we het gestructureerd weergeven: aan de ene kant hebben we de ‘product breakdown structure’ (PBS) en aan de andere kant de ‘work breakdown structure’ (WBS). Microsoft Project (zie later) is een tool die helpt bij het structureren van deze work breakdown structures.

DEFINITIE: Product- en Projectscope

Productscope: De functies en kenmerken die een product of dienst definiëren.

Projectscope: Het werk dat moet worden gedaan om een product te leveren volgens de productscope (vereiste functies en kenmerken).

Zodra de scope is geschreven en gevalideerd, hebben we een duidelijk beeld van wat het project moet opleveren. Dit fundament wordt per fase herbekeken, maar het blijft een onmisbare input voor de andere planningsactiviteiten.

Caption


Afbeelding: Product- en projectlevenscyclus

Een product is alles wat op de markt kan worden aangeboden om een probleem op te lossen of om een behoefte te bevredigen.

Producten hebben een levenscyclus met meerdere fasen: eerst wordt het product bedacht (idee), vervolgens ontwikkeld (onderdeel van een project), geïntroduceerd en beheerd op de markt, en tenslotte buiten gebruik gesteld wanneer de behoefte eraan afneemt.

Een project is een tijdelijke constructie die wordt uitgevoerd om een uniek product of dienst te creëren. Een project heeft een duidelijke definitie van wat er op een bepaalde datum moet worden opgeleverd.

Belangrijk is dat een product alleen kan worden ontwikkeld binnen een project. Tijdens de levenscyclus van een product kunnen meerdere projecten plaatsvinden.

In tegenstelling tot een project heeft een product geen duidelijke definitie van wat er geleverd moet worden. De behoeften van klanten evolueren, en producten moeten mee-evolueren om aan deze veranderende behoeften te voldoen.

Bij producten zijn er geen strikte deadlines. Klanten verwachten dat een product nu aan hun behoeften voldoet, niet ergens in de toekomst. Productontwikkeling is daarom een continu proces waarbij nieuwe functies worden toegevoegd en het product voortdurend wordt verbeterd. @gomez_2021

Het productportfolio omvat alle producten en diensten die een bedrijf aan de doelmarkt aanbiedt. Dit bevat zowel de producten die bij het begin van het merk werden gelanceerd als de producten die momenteel op de markt zijn en de producten die nog in ontwikkeling zijn. @hiteshbhasin_2015

Caption


Afbeelding: Portfolio/Product/Project

Verzamelen van klantenbehoeftes

Voor het verzamelen van de vereisten bestaan verschillende technieken: afnemen van interviews, workshops met eindgebruikers, laten invullen van vragenlijsten, bestaande werkwijzen bestuderen, …

Plan van Aanpak

Het plan van aanpak is de eerste belangrijke deliverable die helpt bij het omlijnen van de projectscope. Dit document begint met de bestaansredenen van het project en geeft vervolgens een korte beschrijving van het product en de deliverables die het project op abstract niveau moet opleveren. Daarnaast bevat het veronderstellingen, beperkingen, doelstellingen en gegevens van het projectteam. Om overzicht te houden, kan een eenvoudige template worden gebruikt voor deze eerste scopeafbakening. Elke wijziging in dit project scope statement moet worden bijgehouden via versiebeheer.

DEFINITIE: Plan van Aanpak/Project Scope Statement

Een plan van aanpak, ook bekend als projectplan of project scope statement, beschrijft de voorwaarden waarvan het project wordt uitgevoerd. Dit document komt voor het eerst aan bod in de initiatie van een project en vormt de basis voor de andere projectfasen.

Caption


Afbeelding: Plan van Aanpak

Mogelijke onderdelen van de template

Projectverantwoording

Beschrijving waarom het project wordt ondernomen. Dit onderdeel moet minimaal een antwoord bieden op volgende vragen:

  • Wie voert dit project uit?
  • Wie vraagt dit project te initiëren?
  • Wat dient er opgeleverd te worden?
  • Wanneer dient het project zich te voltrekken?
  • Waarom wordt het project gestart?
  • Hoeveel geld of resources worden er voorzien om het project uit te voeren?
  • Waar zal het project uitgevoerd worden?
  • Hoe zal, in grote lijnen, het einddoel bereikt worden?

Productverantwoording

Korte omschrijving van het eindproduct.

Productdeliverables

Prioriteitenlijst van deliverables die doorheen het project dienen uitgewerkt en opgeleverd te worden. Men kan dat high-level houden of gedetailleerd uitwerken. Best in de project scope statement algemeen, en meer in detail in de WBS.

Veronderstellingen en beperkingen

Alle al gekende veronderstellingen of beperkingen dienen neergeschreven te worden. Deze bepalen mee de grenzen van de project scope.

Gekende uitsluitingen

Alle items die gekend zijn en duidelijk uitgesloten zijn van de project scope worden hier opgelijst. Deze worden ook vaak ‘out-of-scope’-items genoemd.

Projectobjectieven

Kosten-, tijd-, kwaliteits- en andere meetbare objectieven. De objectieven dienen uiteraard ook SMART te zijn

SpecifiekDe objectieven moeten voldoende gedetailleerd omschreven zijn.
MeetbaarHet resultaat moet meetbaar zijn.
Acceptabel/AanvaardbaarDe opdrachtgever/ eindgebruiker moet zich achter de doelstellingen kunnen scharen.
RealistischDe objectieven moeten realistisch opgesteld zijn.
TijdsgebondenEen objectief moet een deadline krijgen.

Caption


Afbeelding: SMART

Caption


Afbeelding: Waar staat SMART voor?

Voorbeeld van een doelstelling

The business case: AuthenticClothes wil een online kledingwinkelopzetten genaamd “DigiClothes”. Dit bedrijfsidee richt zich op het verkopen van trendy kleding voor jonge volwassenen.

Doelstelling afdeling Marketing
  • Specifiek: Verhoog de naamsbekendheid van AuthenticClothes door middel van sociale media marketing.
  • Meetbaar: Verkrijg minimaal 10.000 volgers op Instagram binnen zes maanden.
  • Acceptabel: Investeer in betaalde advertenties en samenwerkingen met invloedrijke social media-personen om de volgers te vergroten.
  • Realistisch: Sociale media is een essentieel marketingkanaal voor kledingwinkelsom een jong publiek te bereiken.
  • Tijdsgebonden: Bereik de doelstelling van 10.000 volgers binnen zes maanden na de lancering van ChicCloset
Doelstelling afdeling Financiën
  • Specifiek: Verhoog de winstgevendheid van ChicCloset door de operationele kosten te verlagen.
  • Meetbaar: Verminder de voorraadkosten met 15% binnen het eerste jaar van operatie.
  • Acceptabel: Optimaliseer de voorraadbeheersoftware en onderhandel met leveranciers voor betere inkoopprijzen.
  • Realistisch: Lagere operationele kosten dragen bij aan een hogere winstmarge voor ChicCloset.
  • Tijdsgebonden: Realiseer een vermindering van 15% in voorraadkosten binnen het eerste jaar na de lancering van ChicCloset.

Work breakdown structure

In het project scope statement worden de belangrijkste deliverables op het hoogste niveau beschreven. Deze moeten verder worden opgesplitst in detail. Deze opsplitsing, ook wel ‘decomposition’ genoemd, is de beste manier om van een overzicht van high-level deliverables te komen tot een gedetailleerde opsplitsing van het uit te voeren werk.

De work breakdown structure (WBS) is een grafische weergave, vaak in de vorm van een boomstructuur, die de projectscope in deelcomponenten opsplitst. Deze deelcomponenten zijn de deliverables van het project. Het laagste niveau van de WBS heet werkpakketten. De WBS kan eventueel worden aangevuld met een WBS-dictionary.

Caption


Afbeelding: Voorbeeld van een work breakdown structure

Deze work breakdown structure (WBS) biedt een helder overzicht van de fasen en activiteiten die nodig zijn om een reis te plannen. Het schema verdeelt het project ‘Reis’ in hoofd- en subniveaus, waardoor duidelijk is welke stappen en taken uitgevoerd moeten worden.

Een WBS kan uitgebreid worden met een RACI-matrix. In de matrix staan op de horizontale as de namen van de personen of de functionele rollen. Op de verticale as de op te leveren resultaten, betrokken processen of activiteiten.

RACI-informatie laat toe voor een WBS-element aan te geven:

  • Wie verantwoordelijk is voor de uitvoering (responsible)
  • Wie de eindverantwoordelijkheid draagt (accountable)
  • Wie geconsulteerd zal worden (consulted)
  • Wie geïnformeerd dient te worden (informed)

Caption


Afbeelding: Voorbeeld van een RACI-matrix

Richtlijnen van een RACI-matrix:

  • Per op te leveren resultaat/proces is er precies één A.
  • De persoon met de A-rol moet ook de autoriteit hebben om beslissingen te nemen.
  • Per op te leveren resultaat/proces is/zijn er één of enkele personen R.
  • De A- en C-rollen hebben impliciet ook de I-rol.
  • Minimaliseer het aantal C- en I-rollen.
  • In de matrix zo min mogelijk A, R, C en I’s invullen, maar wel zodanig dat het werk gebeurt.

Projectmanagement en taken van een projectmanager

Projectmanagement

Projectmanagement is het wikken en wegen van middelen, kwaliteit, inzet, risico’s, kosten en baten, informatie, organisatie om te komen tot een gewenst eindproduct.

  • Duidelijke planning
  • Duidelijke doelstellingen
  • Goede organisatie
  • Goed projectteam samenstellen

Hoe dient dit te gebeuren?

  • Projectplanning
    • Het organiseren van alle aspecten van een project (fasering = PRINCE2).
  • Doelstelling
    • Wat is het doel van het project?
    • Wat is er af als het project af is?
  • Organisatie
    • Wie heeft welke rol bij het project?
    • Wie heeft welke verantwoordelijkheden?

Analyse van het project

  • Fasering
    • Uit welke fasen bestaat het project (bijvoorbeeld: analysefase, uitvoeringsfase, implementatiefase, evaluatiefase)? Watervalprincipe of agile aanpak? Wat gebeurt er in elke fase?
  • Tijd
    • Wanneer moet elke fase afgerond zijn? Wanneer moet het project af zijn? Hoeveel speelruimte is er per fase? Hoeveel speelruimte is er voor het hele project? Wat is het kritieke pad?
  • Geld
    • Welk budget is er? Welk budget is er nodig? Wanneer is het geld nodig? Wat zijn de verwachte opbrengsten?
  • Informatie
    • Hoe wordt gerapporteerd over de voortgang van het project en over eventuele knelpunten? Wanneer wordt gerapporteerd?

Samenstellen van een projectteam

Bij het samenstellen van een projectteam is het essentieel om mensen te selecteren die specifieke taken binnen het project kunnen uitvoeren. Dit betekent dat je vaak experts nodig hebt. Managers of beleidsmedewerkers zijn meestal niet geschikt voor dit werk. Als projectleider moet je er altijd zeker van zijn dat de mensen die je wilt betrekken ook daadwerkelijk beschikbaar zijn.

In de planning wordt vastgelegd wanneer en in welke fase teamleden bepaalde taken moeten uitvoeren. Het is normaal dat niet ieder teamlid constant bezig is met projecttaken. Elk lid heeft vaak nog andere verantwoordelijkheden binnen hun reguliere functie, waarvoor ze een aantal uren per week vrij moeten houden.

Wat doet een projectmanager?

Als projectmanager, of projectleider, ben je verantwoordelijk voor de dagelijkse leiding van een project. Je doel is om binnen een bepaalde periode een specifiek resultaat te behalen.

In tegenstelling tot een algemene manager, richt je je als projectmanager op eenmalige projecten met een concreet einddoel. Je bent nauw betrokken bij de dagelijkse gang van zaken en kunt meestal niet terugvallen op routine, waardoor improvisatie vaak nodig is.

Projectmanagers werken in diverse sectoren, van ICT tot de bouw. Voorbeelden van projecten zijn:

  • Een machinefabriek krijgt de opdracht om een speciale machine te produceren die niet tot de standaard productielijn behoort.
  • Het administratieve softwarepakket van een bedrijf moet opnieuw ontworpen en ontwikkeld worden.
  • Een kledingfabrikant wil een nieuwe catalogus voor de nieuwste collectie uitbrengen.

De eerste twee voorbeelden illustreren projecten die buiten de normale dagelijkse activiteiten vallen. Hiervoor wordt een speciaal team samengesteld en als de benodigde kennis niet in huis is, kan een externe projectmanager worden ingeschakeld. Sommige bedrijven hebben namelijk vaste projectleiders in dienst, zoals de kledingfabrikant uit het derde voorbeeld die een projectmanager heeft voor het maken van catalogi.

Een project doorloopt verschillende fasen, waarbij de focus van de projectmanager per fase kan variëren. De hier genoemde taken zijn relevant voor iedereen die leiding geeft in een projectmatige omgeving.

Afspraken maken over Doelstellingen en Randvoorwaarden

Als projectmanager moet je duidelijk weten wat de reden en doelstelling van het project is. Als dit nog niet helder is, kun je de opdrachtgever hierbij adviseren. Wat moet het eindresultaat opleveren? In de beginfase zijn doelstellingen vaak vaag geformuleerd. Stel bijvoorbeeld: een uitgever wil de kookboekenmarkt veroveren. Dit is nog te algemeen en moet specifieker worden gemaakt, zoals: ‘Over drie jaar willen we vijf kookboeken op de markt hebben, elk over gerechten uit een ander land’. Zo’n duidelijke doelstelling wordt ook wel een SMART-doelstelling genoemd.

In deze fase moeten ook afspraken worden gemaakt over randvoorwaarden zoals de deadline, het beschikbare budget en de middelen. Als de projectmanager wordt ingehuurd, moeten er duidelijke afspraken worden gemaakt over de communicatie tussen het lijnmanagement en het projectteam. Zonder medewerking van het lijnmanagement kan de projectmanager weinig bereiken.

Een Projectontwerp Maken

Met een duidelijke doelstelling kun je een projectontwerp maken. In de ontwerpfase denk je na over:

  • Hoe stem je de activiteiten op elkaar af om het eindresultaat te bereiken?
  • Welke tussentijdse mijlpalen zijn er?
  • Welke producten worden in welke fase opgeleverd?

In deze fase doe je ook veel voorbereidende inhoudelijke werkzaamheden. Je moet zorgen dat alle teamleden straks efficiënt aan het werk kunnen en dat ze vanaf het begin duidelijke taken hebben.

Het Project Starten

Het kan zijn dat je externen moet inhuren en sollicitatiegesprekken voert. Vervolgens moeten alle betrokken partijen goed worden geïnformeerd en gemotiveerd. Vaak zijn er één of meerdere bijeenkomsten waarin de teamleden kennismaken en jij hen informeert over het project. Taken en verantwoordelijkheden worden verdeeld. Je zorgt voor een sterke teamgeest, waardoor iedereen gemotiveerd is om het project tot een succes te maken.

Het Beheersen van de Voortgang

Dit vormt een groot deel van je werk. Als projectmanager heb je de leiding over de dagelijkse gang van zaken. Je zorgt ervoor dat iedereen zich aan de regels houdt en dat tussentijdse deadlines worden gehaald. Dit vereist vaak improvisatie, omdat er altijd onverwachte problemen kunnen opduiken: extra kosten, een leverancier die te laat is, of een ziek teamlid. Het team komt waarschijnlijk ook met creatieve ideeën, en je moet openstaan voor deze opties. Vaak worden er alternatieve oplossingen voorgesteld door verschillende partijen, en jij moet de voordelen en risico’s afwegen. Jij bent de eindverantwoordelijke voor het project en zorgt dat alles op rolletjes loopt.

Rollen van een projectmanager:

  • Ontwerper: je ontwerpt een projectplan.
  • Controleur: je houdt in de gaten of de planning gehaald wordt.
  • Spreker: je zit vergaderingen voor en geeft presentaties (bvb. aan de stuurgroep)
  • Coach: je motiveert mensen en geeft tips.
  • Expert: je bent deskundig op het vakgebied van het project.
  • Risicomanager: je houdt risico’s in de gaten en bedenkt alternatieve oplossingen als dingen mis gaan.

Waar werk je als projectmanager?

Er zijn bedrijven die projectmanagers in vaste dienst hebben. Bijvoorbeeld: een kledingbedrijf brengt elk kwartaal meerdere productcatalogi uit. Dit bedrijf heeft voor elke catalogus een vaste projectmanager in dienst. Deze projectmanagers hebben dan waarschijnlijk een teamleider boven zich die verantwoordelijk is voor alle catalogi. En die teamleider heeft weer het hoofd van de salesafdeling boven zich.

Sommige projectleiders worden door hun werkgever uitgezonden en werken in een tijdelijk teamverband op locatie bij de klant. Ze werken hier ofwel alleen, ofwel samen met een andere projectmanager, interim-manager of consultant.

Er is ook een grote groep freelance projectmanagers die via bemiddelingsbureaus steeds bij andere opdrachtgevers werken.

De functie van projectmanager is niet beperkt tot een bepaalde sector van het bedrijfsleven. Een project kan dan ook van alles inhouden: de ontwikkeling van een softwarepakket, het opstellen van een beleidsadvies, het bouwen van een kantorencomplex, een expeditie naar de noordpool. Ook gemeentelijke overheden en regionale politiekorpsen werken tegenwoordig projectmatig. Het meeste vind je projectmanagers waarschijnlijk in de bouw en de civiele techniek en in de consultancy en in de ICT-sector.

Wat is je plaats in de organisatie?

Als projectleider heb je een opdrachtgever of baas boven je. Zelf geef je leiding aan een of meerdere mensen. Het kan zijn dat dit team waaraan je leiding geeft vrij klein is en dat je vooral op ‘horizontaal niveau’ werkt. Dat wil zeggen met mensen van andere afdelingen en ook externe partijen zoals leveranciers.

De grote mate van zelfstandigheid betekent vrijheid om de organisatie van het project zelf in te richten. De keerzijde is dat de projectmanager vaak niet de formele bevoegdheid heeft om alle betrokken partijen bevelen te geven. Hij werkt bijvoorbeeld samen met veel andere partijen binnen het bedrijf over wie hij geen formele zeggenschap heeft. Hij moet dan ook het diplomatieke vermogen hebben om dingen gedaan te krijgen zonder veel machtsmiddelen.

Over welke competenties moet een projectmanager beschikken?

Algemene Managementvaardigheden

Als projectmanager heb je de meeste vaardigheden nodig die ook de ‘gewone’ manager in huis heeft, zoals mensen kunnen overtuigen en durven taken uit te besteden. Nog meer dan de manager moet je goed zijn in het snel verzamelen en in je opnemen van informatie. Elk project is immers weer anders. En nog meer dan een manager moet je het vermogen hebben om te improviseren. Bij projecten kun je minder dan bij lijnmanagement terugvallen op routine.

Systematisch en resultaatgericht werken

Je moet gericht zijn op het te realiseren resultaat en dus in staat zijn tot het opzetten van fasen en activiteiten. Daarbij moet elke activiteit in dienst staan van het uiteindelijke doel. Bij de planning moet je kunnen denken van grof naar fijn. Dit is best lastig. Het is verleidelijk om details al in te gaan vullen in een vroeg stadium. Dit kost echter te veel tijd in deze fase en belemmert bovendien de creativiteit in latere fasen van het proces. Als het nodig is, handel je zaken onmiddellijk af. Een projectleider is geen uitsteller.

Deskundigheid

Als projectmanager van bijvoorbeeld de ontwikkeling van een softwarepakket is het belangrijk dat je veel verstand van informatica hebt. Overzichtskennis is hierbij belangrijker dan detailkennis. Welke producten zijn er op de markt? Welke soort oplossing leent zich het beste voor dit probleem? Bij bepaalde technische problemen krijg je adviezen van meerdere kanten. Om deze adviezen op hun waarde te beoordelen, moet je gevoel hebben voor de technische achtergrond. Zo kun je, zonder van elk detail op de hoogte te hoeven zijn, een goede beslissing nemen. Overigens zijn er ook projectmanagers die te veel kennis van zaken als een nadeel beschouwen. Ze komen dan in de verleiding om mee te gaan werken, terwijl ze bezig moeten zijn met het managen van het project!

Stressbestendigheid

Als projectmanager zul in de loop van je carrière moeten leren om niet alleen het project te managen, maar ook je stress te hanteren. Dit stelt je in staat om niet te verkrampen onder werkdruk. Op elk moment houd je meerdere ballen in de lucht, je moet snel kunnen schakelen. Soms kunnen tegenslagen (of moeten we zeggen ‘uitdagingen’) zich ophopen. Sommige deadlines zijn nou eenmaal onontkoombaar en als projectleider ben je verantwoordelijk voor het resultaat.

Een hoge werkdruk maakt het verleidelijk om buiten kantooruren door te werken. De ene projectmanager gaat hier anders mee om dan de andere. Sommigen kunnen al het werk gedaan krijgen binnen kantooruren door heel goed te plannen en te organiseren. Anderen vinden het niet erg om ook af en toe vanuit huis nog wat extra werk te doen. Uiteraard is een stabiel privéleven hierbij geen overbodige luxe.

Inzicht hebben in de belangen van alle partijen

Een nieuw project betekent voor de betrokken partijen nieuwe verplichtingen, nieuwe kansen op een hogere status of meer salaris, maar misschien ook nieuwe bedreigingen. Om alle partijen gemotiveerd te krijgen, moeten ze het gevoel hebben dat de eindbalans voor hen positief is. Een goede projectleider krijgt snel inzicht in dit nieuwe veld van belangen en kan, in het ideale geval, iedereen de garantie geven dat ze iets te winnen hebben bij een enthousiaste deelname aan het project.

Caption

1723288184476.jpg
Afbeelding: Als inspirerende illustratie (geen leerstof)

Wat is een Project Life Cycle en wat zijn de karakteristieken?

De projectlevenscyclus is een reeks opeenvolgende fasen die een project doorloopt van start tot finish. Het aantal fasen en hun volgorde hangen af van het management, de behoeften van de betrokken organisatie, de aard van het project en de reikwijdte ervan. Elke fase heeft een duidelijk begin- en eindpunt, evenals controlepunten en is tijdgebonden. De projectlevenscyclus kan worden aangepast aan de specifieke behoeften en kenmerken van de organisatie. Hoewel elk project een uniek begin en einde heeft, kunnen de doelen, resultaten en activiteiten sterk variëren. De levenscyclus biedt een basisstructuur voor de acties die binnen het project moeten worden ondernomen, ongeacht het specifieke werk.

Projectlevenscycli kunnen variëren van voorspellende (plangestuurde) benaderingen tot adaptieve (veranderingsgestuurde) benaderingen. Bij een voorspellende levenscyclus worden alle details aan het begin van het project vastgelegd en worden wijzigingen in de reikwijdte zorgvuldig beheerd. Aan de andere kant wordt bij een adaptieve levenscyclus het eindproduct ontwikkeld in meerdere iteraties, waarbij de gedetailleerde reikwijdte pas wordt bepaald aan het begin van elke iteratie. Adaptieve levenscycli zien we later in het hoofdstuk 007 Agile Projectmanagement

Karakteristieken van de Project Life Cycle

Zelfs al zijn projecten vaak uniek en onvoorspelbaar, ze volgen meestal een standaard structuur, de projectlevenscyclus. Deze cyclus bestaat uit de volgende fasen:

  • Initiatiefase: De Start
    • In de initiatiefase draait alles om het definiëren en goedkeuren van het project. De projectmanager verzamelt de eerste informatie en stelt een projectcharter of plan van aanpak op.
  • Planningsfase: Voorbereiden
    • Deze fase richt zich op het ontwikkelen van een gedetailleerd plan over hoe het project uitgevoerd gaat worden. Het doel is om een heldere strategie te creëren die leidt naar een succesvol project.
  • Uitvoeringsfase: Implementeren
    • Hier wordt het plan werkelijkheid. De geplande activiteiten en beslissingen worden uitgevoerd. De projectmanager houdt een oogje in het zeil om ervoor te zorgen dat alles goed verloopt en eventuele problemen snel worden opgelost.
  • Monitoringfase: Controleren en Bijsturen
    • Tijdens de monitoringfase wordt het project voortdurend gecontroleerd en geëvalueerd. De projectmanager gebruikt prestatie-indicatoren en rapportages om de voortgang te volgen en bij te sturen waar nodig. Deze fase is essentieel om ervoor te zorgen dat het project op schema blijft en binnen budget uitgevoerd wordt.
  • Beëindigingsfase: Het Slot
    • Dit is de laatste fase van elk project en markeert de officiële afronding ervan. Hier worden de resultaten geëvalueerd, documenten afgerond en wordt gezorgd voor een soepele overdracht aan de opdrachtgever of het operationele team.

Met deze fasen zorgen projectmanagers ervoor dat projecten gestructureerd en succesvol worden uitgevoerd, ondanks eventuele onverwachte uitdagingen.

Caption


Afbeelding: Project Life Cycle

Deze algemene levenscyclusstructuur is handig wanneer je te maken hebt met het hogere management of anderen die minder vertrouwd zijn met het project. Het is belangrijk om op te merken dat deze structuur vaak wordt verward met de projectmanagement procesgroepen (zie De Projectmanagement Proces Groepen). De procesgroepen bevatten, in tegenstelling tot de projectlevenscyclus, specifieke activiteiten die gericht zijn op het managen van het project zelf.

De levenscyclus van een project staat los van de levenscyclus van het eindresultaat van dat project.

Generieke kenmerken van de levenscyclusstructuur

In het begin zijn de kosten en het personeelsbestand laag en bereiken ze een hoogtepunt wanneer het werk in uitvoering is. Het daalt daarentegen weer snel als het project in de afsluitende fase zit.

Caption


Afbeelding: Projectmanagement output

Risico’s en onzekerheid zijn op hun hoogtepunt aan het begin van het project. Deze factoren dalen tijdens de levenscyclus van het project naarmate beslissingen worden genomen en de resultaten worden geaccepteerd.

Het vermogen om het eindproduct van het project te beïnvloeden zonder de kosten drastisch te beïnvloeden, is het hoogst aan het begin van het project en neemt af naarmate het project vordert naar voltooiing. Uit figuur “Risico’s in verhouding met wijzigende requirements” blijkt duidelijk dat de kosten voor het aanbrengen van nieuwe wijzigingen en het corrigeren van fouten toenemen naarmate het project zijn voltooiing nadert.

Caption


Afbeelding: Risico’s in verhouding met wijzigende requirements

Deze kenmerken zijn bijna in alle soorten projectlevenscycli aanwezig, maar op verschillende manieren of in verschillende mate. Adaptieve levenscycli worden met name ontwikkeld met de bedoeling om de invloeden van stakeholders hoger te houden en de kosten van veranderingen gedurende de hele levenscyclus lager dan in voorspellende levenscycli.

Kennis over de levenscyclus komt de organisatie ten goede bij volgende items:

  • Het helpt professionele serviceteams om bekwamer en winstgevender te zijn.
  • Het maakt de communicatiestroom gemakkelijker.

De Projectmanagement Proces Groepen

De 5 basis proces groepen

De proces groepen in detail

Initiating Process Group

De cruciale stap bij projectmanagement is het uitdragen van een visie over wat er in de loop van het project moet worden bereikt en wanneer dat moet worden bereikt. Zonder een goede planning en zonder dat er een fundament wordt gelegd, is iets bouwen bijna onmogelijk. Het initiatieproces creëert een stevig fundament waarop de andere vier procesgroepen zijn gebouwd. De initiatiegroep bevat alle processen die worden gebruikt om een project te starten.

Initiatie is een proces dat de richting van het project bepaalt. Daarom kan het overslaan of vermijden van deze specifieke fase fataal zijn. De kleinste details moeten zorgvuldig worden bekeken, en de kleinste afwijkingen kunnen ertoe leiden dat het project en de doelstellingen ervan volledig mislukken. Tot en tenzij men een duidelijk beeld heeft van wat de doelstellingen van het project zijn en welke benaderingen moeten worden gevolgd, mag de professional niet in de tweede fase terechtkomen - Planning!

De initiatieffase omvat procedures zoals het organiseren van teams, het verkrijgen van goedkeuringen en het vastleggen van de initiële werkorders. Het is in dit stadium de verantwoordelijkheid van de projectmanager om risico’s te identificeren, de benodigde middelen, de vereiste afhankelijkheden en de projectdoelstellingen, tijdlijnen, reikwijdte en resultaten van het ondernomen project bij te houden.

Planning Process Group

De tweede fase van de procesgroepen is planning. Sommige projectmanagers zijn van mening dat de scope ten volle wordt bereikt in de initiatieffase, maar integendeel, in de planningsfase wordt de scope verder uitgewerkt en ontwikkeld op een veel gedetailleerder niveau via een proces dat progressieve uitwerking (progressive elaboration) wordt genoemd.

Het is een algemeen feit dat “het falen om te plannen is ook plannen om te falen”. Gewoonlijk beginnen organisaties een project met slechts minimale planning, ervan uitgaande dat alles geleidelijk op zijn plaats zal vallen naarmate het project vordert. Maar later realiseren ze zich dat, zonder enige echte of voldoende planning, er zich een ramp voordoet in het project.

Een projectmanager moet wat qualititime (of volgens Lowie: kwali-tijd) besteden aan het in kaart brengen van alle details van het project, en deze details worden later samengevoegd tot een master document of projectmanagementplan. Dit projectmanagementplan helpt alle teamleden, belanghebbenden en leiders om het document door het project heen te verwijzen en kan worden ingediend voor definitieve autorisatie en goedkeuring voordat officieel aan het project wordt begonnen.

  • Het definiëren en detailleren van de projectscope
  • Selectie van projectteams en leiders
  • Goede plannen opstellen voor maximale productiviteit
  • Ontwikkelen van projectplanning
  • Infrastructuur bieden om objectieven te bereiken
  • Effectieve communicatie tot stand brengen tussen het projectteam en belanghebbenden
  • Focussen op projecttijdlijn en budgettoewijzing
  • Uitvoerende procesgroep

Execution Process Group

De onmiddellijke stap na de planningsfase is de fase van uitvoering. Execution is de fase waarin de projectteams hun respectievelijke individuele taken uitvoeren die aan hen zijn toegewezen tijdens de planningsfase. Elk teamlid werkt samen om de gestelde deliverables te bereiken, en de projectmanager houdt de beperkingen van middelen en budgetten bij. Aangezien de uitvoeringsfase de plaats is waar het grootste deel van het budget wordt besteed, worden belanghebbenden van het project tijdens deze fase betrokken om de gewenste wijzigingen of verzoeken aan te brengen.

De projectmanager beheert tijdens de uitvoerende procesgroep de teams effectief, terwijl hij tijdlijnverwachtingen orkestreert en benchmarkdoelen bereikt. De projectmanager moet daarvoor op alle niveaus een goede communicatie met zijn team tot stand brengen. Hij kan de zorgen van het team of andere complexe situaties met betrekking tot het voltooien van het project binnen het vastgestelde tijdsbestek en budget aanpakken.

De uitvoeringsfase van het project kent geen tijdslimiet; het hangt af van het project. Het kan dagen, maanden of jaren duren voordat een project is voltooid. Maar alleen de uitvoeringsfase is niet voldoende om ervoor te zorgen dat het project op schema ligt en wordt voltooid, maar vereist ook meer gedetailleerde aandacht. Met gedetailleerde aandacht bedoelen we, monitoring- en controleproces.

Monitoring and Controlling Process Group

De vierde in de lijst met procesgroepen voor projectmanagement is ‘Monitoring and controlling’. Deze specifieke fase inspecteert alle taken en hun prestaties om ervoor te zorgen dat het goedgekeurde en geautoriseerde project binnen de reikwijdte van het projectbeheerplan valt. Het project moet te allen tijde binnen de toegekende budgetlimiet zijn en moet binnen de gestelde tijd worden afgerond. Monitoring en controle is de fase waarin de werkelijke prestaties van het project worden vergeleken met de geplande prestaties, zodat effectieve maatregelen kunnen worden genomen om significante verschillen te corrigeren.

Monitoring en het controleproces worden continu uitgevoerd gedurende de levenscyclus van het project. De kernvaardigheden en competenties die bij dit proces betrokken zijn, zijn het aanpakken van de lopende budgetoverwegingen en het verminderen van onvoorziene situaties die het vermogen van het team zouden kunnen belemmeren om te voldoen aan de projectresultaten die zijn vastgelegd in het projectbeheerplan. Projectmanagers houden het momentum vast en beschermen het project tegen onderbreking door de voortgang actief te volgen en vooruitziende blik en snelle respons te gebruiken om projectuitdagingen aan te pakken.

Closing Process Group

Zoals elke andere projectmanagementprocesgroep zijn doel heeft, heeft ook de afsluitingsfase zijn eigen doelstellingen. De Closing Process Group bestaat uit processen die worden uitgevoerd om alle activiteiten met betrekking tot het hele project af te ronden om ervoor te zorgen dat het project formeel wordt afgerond. Tijdens de laatste fase van het project, d.w.z. de projectafsluiting, moet alles gedetailleerd zijn om te controleren of het project is uitgevoerd zoals gepland en of het resultaat in overeenstemming is met de behoeften van de klant.

Ten slotte moet de projectmanager het project op de juiste manier afsluiten door records te archiveren, een sessie met ‘learned lessons’ te houden, betalingen af te ronden, contractafsluitingsprocedures te voltooien, de bestaande middelen vrij te maken en het voltooide product over te dragen. De projectmanager moet er voor zorgen dat die geleerde lessen en de historische informatie over het project centraal worden gearchiveerd en opgeslagen, zodat ze als input kunnen worden gebruikt voor toekomstige projecten in plaats van de hele processen opnieuw te doorlopen.

Het is essentieel dat professionele projectmanagers bekend zijn met de praktijk en uitvoering van de bovengenoemde vijf hoofdprocesgroepen. De enige manier om zichzelf het meest waardig of waardevol te maken voor een bedrijf, is te weten hoe men effectief een project kan initiëren, plannen, uitvoeren, bewaken en afsluiten. Naarmate de projectmanager meer projecten onderneemt en leidt, doet hij / zij voldoende ervaring op die nodig is om te begrijpen wat het beste werkt voor de voortgang en groei van het bedrijf. Elke projectmanager zet zich in om zijn normen hoog te houden en de beste manier om dat te doen is door het protocol te volgen dat is opgenomen in de PMBOK-gids, die essentiële informatie bevat voor het aansturen van effectieve projecten in elke branche. Projectmanagers moeten geavanceerde projectmanagementvaardigheden ontwikkelen door middel van de expertise van PMBOK-procesgroepen die hen zullen helpen hun concurrentievoordeel te benutten. (project management process groups explained, sd)

De Hype Cycle van Gartner

Zie ook dit filmpje

Welke technologie blijft plakken en welke gaat nodeloos ten onder?

Marketeers, CEO’s en ondernemers worstelen altijd met de vraag: op welke nieuwe technologie moet ik mijn geld inzetten? In de wereld van nu ontwikkelen nieuwe technologieën zich razendsnel. De ene “doorbraak” is nog niet eens droog achter de oren of de volgende lijkt zich alweer aan te dienen. Verwarrend en onoverzichtelijk. Waar moet je nou écht in gaan investeren, waar liggen kansen en welke technologie gaat het maken in de komende jaren?

De Hype Cycle

Op die laatste vraag heeft IT onderzoeks- en adviesbureau Gartner naar eigen zeggen een oplossing gevonden. Zij hebben rond het jaar 1995 de Hype Cycle in het leven geroepen, een meetlat waarlangs je een nieuwe technologieën kunt leggen. Het is een framework en grafische weergave van de volwassenwording van een nieuwe techniek. De Hype Cycle moet helpen duidelijk te maken of de nieuwe technologie echt mainstream wordt of dat het bij een hype blijft en de technologie als een nachtkaars weer uitgaat.

Caption


Afbeelding: de Hype Cycle

De 5 fases van de Hype Cycle

In de weg die iedere nieuwe technologie aflegt naar volledige adoptie, doorloopt deze altijd 5 fases.

  1. Technology Trigger: de potentiële technologische doorbraak komt in de media met proof-of-concepts en trekt bijzonder veel aandacht. Er bestaan op dit punt nog geen bruikbare producten en commerciële inspanningen zijn er nog niet geweest.
  2. Peak of Inflated Expectations: de technologie bereikt zijn “hype hoogtepunt”. Er verschijnen eerste succesverhalen, maar mislukkingen worden even breed uitgemeten. Sommige bedrijven gaan met de technologie aan de slag, anderen niet.
  3. Trough of Disillusionment: de interesse in de technologie verdwijnt naar aanleiding van mislukte experimenten en gefaalde implementaties. Bedrijven stappen uit. De enige bedrijven die verder gaan zijn de bedrijven die investeringen in de technologie succesvol kunnen vertalen naar behoeftes van de early adopters. In deze derde fase ligt dus het omslagpunt van hype of blijvertje.
  4. Slope of enlightenment: bedrijven weten investeringen winstgevend door te zetten. Het wordt in deze fase dan steeds duidelijker welke mogelijkheden de techniek biedt. Tweede en derde versies van de technologie worden gemaakt en de eerste pilots met deze nieuwe versies worden uitgevoerd. Conservatieve bedrijven blijven nog even op afstand.
  5. Plateau of Productivity: adoptie op grote schaal gaat plaatsvinden. Het is voor bedrijven duidelijk of ze iets met deze techniek kunnen en of zij in staat zijn deze aan te bieden aan hun klanten. De techniek is relevant geworden, consumenten en klanten hebben interesse en kopen de technologie.

Hieronder nog iets gedetailleerder welke gebeurtenissen en acties zich in iedere fase voordoen.

Caption


Afbeelding: De Gartner Hype Cycle @vaneekhout_2018

Bibliografie